Evolution des stratégies managériales
Une stratégie managériale ne parait avoir de sens qu’en déclinaison d’une stratégie de développement ou d’une stratégie commerciale, elle-même issue d’une stratégie globale de l’entreprise ou de l’organisation.
> Quels sont les résultats attendus d’une stratégie d’entreprise dans le domaine bancaire ?
Des résultats, un niveau de performance financier, des parts de marché, optimisation des ressources, une orientation client d’autant plus essentielle que l’environnement est ultra concurrentiel…non seulement entre les établissements bancaires mais aussi face aux nouveaux acteurs ( banque en ligne ou organismes financiers, assurances…) à l’importance du multicanal et donc du positionnement des agences et surtout aux évolutions des comportements de la clientèle.
> Quels sont les résultats managériaux attendus de la stratégie ?
Des professionnels compétents, motivés et performants travaillant dans un climat social serein, avec un sentiment d’appartenance qui assure la fidélité du personnel, une identité professionnelle liée au métier qui garantit la qualité de service et la transmission des savoirs…
Pourquoi une organisation changerait elle de stratégies/ pratiques managériales ?
Etat des lieux …sur des stratégies managériales qui ont «traversé » les organisations…elles sont liées à 2 effets « l’évolution contrainte » et l’effet « mode ».
Il faut être conscient qu’il existe une inertie organisationnelle dans un milieu plutôt « traditionnel » de la banque, notamment dans ses pratiques managériales et que l’on peut constater la coexistence dans les entreprises de plusieurs systèmes liés à leur niveau de maturité organisationnelle.
Cet historique dressé…je vous propose de partager quelques constats…
Les marges de manœuvre des managers sont de plus en plus contraintes…par la règlementation, la gestion des risques et les exigences de la conformité, mais aussi des évolutions du comportement et des attentes des équipes.
Si nous identifions les leviers « classiques » dont disposent les managers dans les organisations, force est de constater qu’ils peuvent actuellement se sentir démunis…
> dans la plupart des établissements, ils ne peuvent plus agir sur la reconnaissance (rémunérations, primes… ), ne sont que consultés sur les perspectives et évolutions professionnelles, ou sur les formations de leurs équipes…
> n’ont plus ou peu d’autonomie de décision ou de marges de manœuvre dans la gestion des contrats/produits/services , le poids des normes et la responsabilité dans la gestion des risques limitent leurs prises d’initiative…
Nous assistons donc à une vraie « crise » des vocations de managers, avec un clair refus des responsabilités trop lourdes ou engageantes, avec une organisation vécue comme complexe et dépersonnalisée…or le relais des managers de proximité est indispensable dans nos établissements...
Un mot des Enjeux et perspectives
En effet, si ces dites organisations veulent atteindre leurs objectifs en terme de RH mais aussi en termes de résultats, elles devront mettre en place des stratégies managériales plus adaptées aux équipes…
Pour exemple…s’assurer que les fondamentaux techniques sont présents et puis
Or, les changements de comportement des équipes et des clients, nécessiteront des managers mieux formés tant sur le plan technique que relationnel
Ce qui fera la différence demain entre les banques confrontées aux mêmes difficultés et contraintes…celles qui sauront gérer leurs salariés et leurs clients avec « attention ».
Et je finirais par la maxime d’un économiste indien interrogé sur les meilleures conditions du développement de l’activité commerciale…il dit que la solution est toute simple …
Vous avez des questions à poser ? Rendez-vous sur www.jemconsulting.fr
Nous réalisons des formations INTRA adaptées à votre contexte et aux dates de votre choix.
Exemples de nos secteurs d’interventions :
67 : Wissembourg – Hoerdt – Bischheim – Strasbourg – Obernai
68 : Colmar – Pfastatt – Kingersheim – Rixheim – Mulhouse
88 : Epinal – Saint Dié des Vosges – Vittel – Neufchâteau – Gerardmer
54 : Nancy – Lunéville – Baccarat – Pont à Mousson – Longwy
55 : Ligny en Barrois – Bar le Duc – Saint Dizier - Verdun – Toul
57 : Sarrebourg – Metz – Thionville – Amnéville – Forbach - Saint Avold – Sarreguemines
Une stratégie managériale ne parait avoir de sens qu’en déclinaison d’une stratégie de développement ou d’une stratégie commerciale, elle-même issue d’une stratégie globale de l’entreprise ou de l’organisation.
> Quels sont les résultats attendus d’une stratégie d’entreprise dans le domaine bancaire ?
Des résultats, un niveau de performance financier, des parts de marché, optimisation des ressources, une orientation client d’autant plus essentielle que l’environnement est ultra concurrentiel…non seulement entre les établissements bancaires mais aussi face aux nouveaux acteurs ( banque en ligne ou organismes financiers, assurances…) à l’importance du multicanal et donc du positionnement des agences et surtout aux évolutions des comportements de la clientèle.
> Quels sont les résultats managériaux attendus de la stratégie ?
Des professionnels compétents, motivés et performants travaillant dans un climat social serein, avec un sentiment d’appartenance qui assure la fidélité du personnel, une identité professionnelle liée au métier qui garantit la qualité de service et la transmission des savoirs…
Pourquoi une organisation changerait elle de stratégies/ pratiques managériales ?
Etat des lieux …sur des stratégies managériales qui ont «traversé » les organisations…elles sont liées à 2 effets « l’évolution contrainte » et l’effet « mode ».
Il faut être conscient qu’il existe une inertie organisationnelle dans un milieu plutôt « traditionnel » de la banque, notamment dans ses pratiques managériales et que l’on peut constater la coexistence dans les entreprises de plusieurs systèmes liés à leur niveau de maturité organisationnelle.
- Management Paternaliste fin du 19 ème / début 20ème typique de la société industrielle
- Management Pyramidal descendant ( Fayol /Ford/Taylor ) années 45 à 70
- Management par Objectifs et Résultats (Drucker) 1950 s’est résumé dans certaines organisations au « carotte/baton » où le rôle du manager se limite au décompte d’activité « batonite » /« releveur de compteur »
- Management Matriciel années 70 à 80 avec une double hiérarchie opérationnelle et fonctionnelle dont les recherches ont démontré ces dernières années l’apparition significative du stress professionnel
- Management situationnel ou adaptatif années 80 à 90
- Lean Management années 90 à 2000 développé initialement en milieu industriel, il s’applique actuellement de plus en plus dans d’autres domaines d’activité, il vise à optimiser les ressources, encourager l’ajustement et la flexibilité
- Entreprise libérée / Equipes autonomes années 2000 ( intelligence collective et autogestion organisationnelle)
- Management avec hiérarchie plate et collaborative années 2000
- Management Agile années 90 à 2000 (capacité d’adaptation, ajustement et polyvalence)
- Management Paradoxal / Management de rupture années 2000 ( gestion des changements, mutations organisationnelles, environnement flou/fluctuant ou incertain)
- Management par le Sens ( Sensemaking- Théorie de Weick) années 2005 2010 ( quel est le sens de mon activité …pour moi/ à quoi je sers ? quelle finalité…quel est le sens de notre collectif/ à quel objectif/ à quoi nous contribuons ensemble…)
Cet historique dressé…je vous propose de partager quelques constats…
Les marges de manœuvre des managers sont de plus en plus contraintes…par la règlementation, la gestion des risques et les exigences de la conformité, mais aussi des évolutions du comportement et des attentes des équipes.
Si nous identifions les leviers « classiques » dont disposent les managers dans les organisations, force est de constater qu’ils peuvent actuellement se sentir démunis…
> dans la plupart des établissements, ils ne peuvent plus agir sur la reconnaissance (rémunérations, primes… ), ne sont que consultés sur les perspectives et évolutions professionnelles, ou sur les formations de leurs équipes…
> n’ont plus ou peu d’autonomie de décision ou de marges de manœuvre dans la gestion des contrats/produits/services , le poids des normes et la responsabilité dans la gestion des risques limitent leurs prises d’initiative…
Nous assistons donc à une vraie « crise » des vocations de managers, avec un clair refus des responsabilités trop lourdes ou engageantes, avec une organisation vécue comme complexe et dépersonnalisée…or le relais des managers de proximité est indispensable dans nos établissements...
Un mot des Enjeux et perspectives
En effet, si ces dites organisations veulent atteindre leurs objectifs en terme de RH mais aussi en termes de résultats, elles devront mettre en place des stratégies managériales plus adaptées aux équipes…
Pour exemple…s’assurer que les fondamentaux techniques sont présents et puis
- Manager par l’exemplarité tant technique, pratique que comportementale
- La capacité à écouter, aider, accompagner et former
Or, les changements de comportement des équipes et des clients, nécessiteront des managers mieux formés tant sur le plan technique que relationnel
- Des managers fédératifs, capable de conduire et de renforcer un collectif, de créer un sentiment d’appartenance autour d’objectifs partagés
- Que les collaborateurs se sentent rattacher à un métier et non seulement des tâches à accomplir
- Faire coexister le multicanal et la dématérialisation, avec une dimension « humaine » à des relations commerciales, où le client se sent pris en compte dans une relation personnalisée
- Et enfin manager « par le sens » de l’activité et de l’action et non plus uniquement par le comptage/pilotage/la batonite.
Ne pas amorcer ces virages et prendre en compte ces évolutions c’est prendre à court/moyen terme des risques …ceux de la démotivation, du désengagement des collaborateurs, de la perte de qualité de la relation client et compte tenu du contexte économique et concurrentiel : baisse d’attractivité et de résultats…or nous vivons de la confiance de nos clients et de l’aptitude de nos collaborateurs à cultiver cette confiance par la qualité de la relation client… Nous avons donc tout intérêt pour la pérénité de nos établissements à nous interroger sur notre stratégie managériale et ses impacts…
Ce qui fera la différence demain entre les banques confrontées aux mêmes difficultés et contraintes…celles qui sauront gérer leurs salariés et leurs clients avec « attention ».
Et je finirais par la maxime d’un économiste indien interrogé sur les meilleures conditions du développement de l’activité commerciale…il dit que la solution est toute simple …
Un SALARIE HEUREUX fait des CLIENTS SATISFAITS !
Si votre collaborateur se sent bien dans son entreprise ou son organisation, ce « bien être » au travail influera sa qualité d’exercice et sa capacité à écouter/servir et satisfaire le client…et comme baromètre de cette qualité de vie au travail, posez la question anonymement « recommanderiez-vous/ proposeriez vous à votre frère/ soeur, fils/fille , ami (e) de venir travailler dans votre entreprise ? » la réponse vous en dira beaucoup sur votre organisation et de l’intérêt de faire évoluer votre stratégie managériale…
(Jem Consulting/NGL)Vous avez des questions à poser ? Rendez-vous sur www.jemconsulting.fr
Nous réalisons des formations INTRA adaptées à votre contexte et aux dates de votre choix.
Exemples de nos secteurs d’interventions :
67 : Wissembourg – Hoerdt – Bischheim – Strasbourg – Obernai
68 : Colmar – Pfastatt – Kingersheim – Rixheim – Mulhouse
88 : Epinal – Saint Dié des Vosges – Vittel – Neufchâteau – Gerardmer
54 : Nancy – Lunéville – Baccarat – Pont à Mousson – Longwy
55 : Ligny en Barrois – Bar le Duc – Saint Dizier - Verdun – Toul
57 : Sarrebourg – Metz – Thionville – Amnéville – Forbach - Saint Avold – Sarreguemines