La réunionite aigüe.
Vous connaissez tous cette maladie qui touche nos organisations et dont on hésite à dire si elle est gangrène ou vérole ; mais que tous s’accordent à reconnaître contagieuse et sournoise…
Les symptômes sont évidents, l’agenda « booké de rendez-vous », de points de situation, de groupes de travail, de comités de suivi, de groupe projet…le temps qui manque cruellement pour pouvoir à la fois gérer le quotidien et assister à tout, les entretiens qui défilent, les mails, le téléphone…
Les convocations ? directement envoyées dans votre agenda, ou bien des séries de « doodle » pour se positionner, les mails « d’invitation » assortis de quelles remarques « bienveillantes » : « Tu n’es pas obligé de venir tu sais, mais on va aborder des points importants »… « tu fais comme tu sens mais les absents ont toujours tort », ou « dommage, tu n’étais pas à la réunion de jeudi, le DG l’a remarqué » sans oublier le très classique « on te transmettra le pv »…
Et voilà comment on glisse de réunions de travail efficaces et opérationnelles à du « présentéisme politique ».
Combien de fois, ai-je vu mes collègues cadres gérer pendant une réunion les consignes, plans d’action des réunions précédentes, transférer des mails et des directives à leurs équipes pendant la fameuse réunion incontournable…oui ils sont physiquement présents, mais mentalement ?
Avec de plus le sentiment de culpabilité de n’être ni dans leurs services auprès des équipes, ni présents à la réunion et donc au final de devoir fonctionner constamment dans un mode dégradé, dans l’urgence et l’insatisfaction…
D’autant que toute cette succession de réunions répond à une illusion de dynamisme, d’action et de concertation d’une certaine partie de l’organisation…
Elle n’est ni le reflet de la réalité de l’entreprise qui a besoin de ses managers sur le terrain, ni contributive à la performance effective.
Le niveau hiérarchique supérieur donne ses orientations, discute de la mise en place mais les ordres n’ont pas le temps d’être redescendus dans de bonnes conditions, relayés, explicités…c’est précisément cette fièvre qui atteint le plus les structures dans leurs fonctionnements.
Après des périodes d’incubation où les équipes supportent les absences, dérives ou déviances managériales, arrive le stade où l’infection finit par se déclencher...et pendant que le responsable court d’une réunion à une autre et tente de gérer à distance, les premiers symptômes apparaissent , tout d’abord des alertes, récurrentes, puis sous une forme aigue et difficile à juguler…
Les tensions s’aggravent, le dialogue direct se fait rare, le sentiment de distance voire d’abandon enfle, des signes d’incompréhension apparaissent … et enfin la rupture se confirme…pour les Equipes les décisions et les ordres leur « tombent dessus » à chaque fin de réunion sans échange ni discussion, l’indisponibilité systématique du manager engendre une perte de confiance, les directives arrivent trop vite pour être actionnées… non expliquées, elles paraissent se contredire…on ne sait plus quelles sont les priorités…on perd du temps, de l’énergie, de la motivation…on se fatigue…on s’épuise…et au final c’est toute l’entreprise qui y perd…
Alors quel traitement ? Quels remèdes ?
En fait, du remède de grand-mère…le bon sens…la réunion est-elle le meilleur moyen de transmettre l’information et d’obtenir le résultat attendu ?
La gestion de l’information dans une organisation est fondamentale, ne pas noyer les managers sous les mails, les rapports et les notes mais leur permettre d’accéder aux données dont ils auront besoin pour leur activité et la compréhension du sens de leurs actions.
Ayons le courage de dire stop aux illusions !!!
Trop souvent la « réunion » de travail est surtout un confort pour celui qui l’organise. Avoir autour de lui toute l’équipe et diffuser le même message à tous en même temps…oui bien sûr…mais uniquement s’ils sont tous attentifs au niveau souhaité…alors qu’une simple observation d’une réunion de direction vous démontrera combien votre message aura été écouté…et combien parmi tous les présents s’exprimeront ?
Pour se guérir de la Réunionite, il faut choisir ses canaux de communication.
S’agit-il d’informations strictement descendantes, ou une réunion brainstorming pour décider d’un nouveau concept, ou d’une instance de décision ?…on ne convie pas toute l’organisation dans une enceinte où les ¾ ne prendront ni part, ni parole, pendant que leurs équipes sont en attente de directives, en manque de management voire en souffrance…on peut organiser un reporting structuré si l’on veut des informations terrain, et même des circuits informels ou parallèles pour s’assurer de disposer d’une bonne connaissance de la vie de l’entreprise…
Mais immobiliser ses cadres dans un tourbillon de réunions et de rencontres s’avèrent souvent générateur de dysfonctionnements, d’insatisfaction client et de stress professionnel.
De plus, cette verticalité ne parait plus du tout adaptée au mode de fonctionnement des entreprises et aux attendus des équipes, dans un environnement exigeant réactivité et ajustement.
Ce qui fait la performance des sociétés c’est la rapidité et la fluidité de la transmission des informations…or la réunionite bloque les flux informationnels, en monopolisant toute une strate managériale sans lui donner le temps de retransmettre ces informations…
Ce n’est pas la fréquence des réunions qui en font leur qualité et leur efficacité, et il est de la responsabilité du Dirigeant, non de se faire « plaisir » en ayant autour de lui tout son staff, mais de gérer avec efficience…peut être un mail suffit-il pour informer, un rapport pour un point de situation, une visio conférence avec 3 personnes plutôt qu’une réunion physique avec toute une équipe, une réunion par semaine pour faire un point et des groupe de travail pour ajuster les grandes orientations à la réalité terrain…choisir le mode le plus adapté et pragmatique…pas le plus confortable…rendre leurs managers à leurs équipes, leur donner du temps pour agir les décisions…
Se guérir de la réunionite passe par une prise (reprise) de conscience des Directions sur les rôles des managers de proximité comme relais de la politique d’entreprise et pilote/animateur de leurs équipes.
Il faut leur redonner du temps pour accomplir leurs missions et assurer ainsi la solidité de l’opérationnel des organisations.
Il appartient aux Dirigeants de choisir…la qualité à l’intensité, le respect des rythmes à un sur effort épuisant, la confiance à l’over-reporting…et la prévention à la gestion de crise…
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